Project co-financed by

     The New York Times опублікували матеріал про те, як співробітники Google спробували вивести формулу ідеальної команди і яких результатів вони добилися.

 

     The New York Times описує історію Джулії Розовські – дівчини, яка у свої 25 років встигла попрацювати в консалтинговій компанії та дослідником в одній із гарвардських лабораторій. Робота, за словами Розовські, була цікавою, але їй хотілося займатися чимось, що дозволяло б їй більше спілкуватися з людьми. «Це могла б бути велика корпорація чи стартап – неважливо. Я хотіла стати частиною команди, знайти місце, де люди створювали б щось разом». Дівчина розглядала різні перспективи, але в результаті вирішила вступити до Єльської школи менеджменту.

     У школі студентів поділили на команди – так викладачі хотіли підготувати їх до майбутньої роботи. Крім Розовські в її групі було ще чотири людини. Всі вони, пише The New York Times, були чимось схожі: вони навчалися на однакових напрямках у коледжах і працювали у схожих сферах. Дівчина розраховувала, що однаковий бекґраунд допоможе команді згуртуватися та легше знайти спільну мову, натомість її група стала для неї постійним джерелом стресу.

 

     «Я весь час відчувала себе так, начебто маю щось доказувати своїм одногрупникам».

 

     Члени команди весь час сперечалися, критикували ідеї одні одних та боролися за лідерство в групі. Конфлікти виникали на будь-якому рівному місці – наприклад, коли домовлялися, хто з групи має представити команду на черговому занятті. «Вони намагалися показати свою владу, кричали один на одного і так далі. У спілкуванні з ними я завжди намагалася бути обережною», – пояснює дівчина.

     Тоді Розовські почала шукати іншу команду, до якої вона могла б долучитися. Один з однокурсників підказав дівчині, що в школі часто проходять різноманітні змагання, для яких студенти можуть формувати команди самостійно. Дівчині вдалося потрапити до команди, учасники якої мали за плечима найрізноманітніший досвід: до групи входили офіцер армії, науковий співробітник аналітичного центру, директор некомерційної медорганізації та консультант програми допомоги біженцям. «Щось клацнуло. Ми надсилали один одному через е-мейл тупі жарти, а перші 10 хвилин зустрічі витрачали на балачки. А коли ми бралися за брейнстормінг, то генерували неймовірні ідеї», – розповідає Розовські.

 

     «Ми відчували, що можемо пропонувати будь-які ідеї, і ніхто з нас не стане осуджувати свого колегу по команді».

 

     Навчальна група, в яку входила Розовські, розпалася вже на другому семестрі навчання – студентам запропонували самостійно обрати, в якому форматі продовжувати навчання. Натомість команда, з якою дівчина брала участь у різноманітних конкурсах, працювала разом всі два роки навчання.

 

     «Сьогодні більшість компаній мають своїх психологів, соціологів та статистів, що досліджують питання взаємодії співробітників та побудови ідеальної команди», – пише The New York Times. Дослідник Массачусетського технологічного інституту Маршалл Ван Алстайн уточнює: «Ми живемо в золоту добу особистісної продуктивності. Ми дізнаємося, чому одні люди працюють набагато ефективніше за інших, вивчаючи на перший погляд зовсім не помітні деталі».

     Багато технологічних компаній починають розуміти, що тепер недостатньо слідкувати лише за оточенням працівника. Все більше завдань працівникам доводиться виконувати в команді, а завдання керівників – з’ясувати, як можна покращити взаємодію у команді. У Кремнієвій долині багато компаній рекомендують розробникам працювати разом – так вони швидше та ефективніше знаходять вирішення різних проблем, виявляють помилки та пропонують нові шляхи вирішення завдань. Дослідження також показує, що люди, які працюють в команді, як правило, більш задоволені своїми досягненнями і роботою в загальному.

     На початку 2010-х корпорація Google почала проводити різноманітні дослідження з метою з’ясувати, як сформувати ідеальну команду. ІТ-гігант потратив мільйони доларів на відстеження всіх аспектів роботи своїх співробітників – від того, які риси притаманні найкращим менеджерам, до того, з ким віддає перевагу обідати кожен із працівників.

     У 2012 році Google запустила Project Aristotle – проект, в ході якого дослідники вивчали особливості взаємодії членів кожної з команд в Google. Аналітики спробували виокремити причини, через які одні команди досягають успіху, а інші – провалюються. Приблизно в той ж період влаштувалася на роботу в компанію Джулія Розовські, яка взялася за Project Aristotle.

     Дослідники вивчали наступні питання: які люди працювали в найкращих командах? Чи були в них якісь спільні інтереси? Як часто члени команд спілкуються за межами офісу? Чи є у них якісь спільні захоплення? Який у них рівень освіти? Які темпераменти?

     Співробітники Project Aristotle аналізували різноманітні дані, однак як вони не намагалися, знайти якісь закономірності не вдавалося. «Ми вивчили 180 команд в компанії, але не знайшли ніяких доказів того, що склад команди якимось чином впливає на її ефективність». Деякі з груп, що взяли участь в дослідженні, складалися з хороших друзів, які постійно спілкувалися за межами роботи. Інші говорили один з одним лише на нарадах. Деяким для успіху потрібен був сильний менеджер, інші надавали перевагу «плоскій» структурі. Дві цілком однакові команди моли показувати разюче відмінні результати.

 

     У різних психологічних та соціологічних працях дослідники постійно стикалися з поняттям «групові норми», тобто негласні правила, що регулюють взаємовідносини між членами команди. Тоді співробітники Project Aristotle почали шукати схожі норми в піддослідних командах. Виявити подібну модель у цьому випадку також не вдавалося: в деяких командах було прийнятно перебивати один одного – таку поведінку заохочували і менеджери, які поводилися так само, коли говорив хтось інший. В інших групах співробітники вислуховували один одного перед тим, як сказати своє слово. Одні на нарадах обговорювали плани на вихідні, інші надавали перевагу говорити лише по темі.

     Команда дослідників поставила перед собою мету знайти і виокремити найважливіші групові норми, які впливають на ефективність команди. Аналітики виділили десяток таких правил, однак багато з них суперечило одні одним. «Що краще: дозволити працівникам говорити стільки, скільки вони захочуть, чи направляти їхню розмову та переривати дебати, якщо вони зайшли не куди, куди потрібно? Чи працює команда ефективніше, коли її члени відкрито висловлюють свою незгоду один з одним, чи варто по можливості придушувати конфлікти? Зібрані дані так і не дали аналітикам певної відповіді. Навпаки, вони вказували на протилежні напрямки».

 

«Уявіть, що вас запросили приєднатися до однієї з двох команд.

Команда А складається виключно з розумних та успішних професіоналів своєї справи. Кожен з них вступає в розмову тільки тоді, коли бесіда стосується його професійної сфери, а потім довго пояснює, як саме слід вчинити в ситуації, що виникла. Коли хтось вставляє свій коментар, спікер нагадує про порядок розмови і направляє її в потрібне русло. Ця команда – ефективна. Будь-яка зустріч починається і закінчується точно за розкладом. У ній немає місця для тривалих обговорень та неробочих розмов на нарадах.

У команді Б працюють кілька керівників та менеджерів середньої ланки, у кожного з яких є кілька професійних досягнень. Члени команди легко міняють тему обговорення з однієї на іншу. Зустріч не закінчується навіть після обговорення всіх питань: співробітники обговорюють також особисте життя та плани.

До якої з команд хотіли б долучитися Ви?»

 

     У 2008 році група дослідників з різних університетів спробувала знайти відповідь на схоже питання – вчені вирішили з’ясувати, як загальний рівень IQ команди залежить від рівня IQ кожного з її членів. Дослідивши поведінку 699 людей, аналітики дійшли до висновку, що різниця між ефективними та неефективними командами полягала у ставленні членів команди одні до одних. Іншими словами, загальний рівень IQ команди залежав не від рівня IQ кожної людини, а від наявності групових норм, які допомагали б людям працювати разом. При цьому дослідники не змогли вивести єдину формулу: всі успішні команди вели себе по-різному.

     Однак вчені змогли виявити дві спільні закономірності, які виділяли ефективні команди з-поміж інших. Перша полягала в тому, що в успішних групах всі співробітники говорили приблизно однакову кількість часу. В деяких командах кожен учасник говорив щодо кожної задачі, в інших – лише про те, в чому вони добре розбираються, але в цілому пропорції залишалися однаковими.

     Другий аспект, який помітили вчені – в успішних командах співробітники добре «відчували» один одного. По жестах, міміці та тону голосу вони могли визначити, який у нього настрій та що він зараз відчуває. Така особливість називається «соціальною чутливістю». Один з найлегших способів її оцінити – попросити співробітників поглянути на фотографії своїх колег та описати, які емоції відчуває людина на фото. Працівники неефективних команд, як правило, не могли визначити емоцій своїх колег.

     «У запропонованому питанні, найвірогідніше, слід обрати команду Б, – пише редакція The New York Times. – Працівники команди А можуть ефективно працювати нарізно, однак ймовірність того, що вони досягнуть кращих результатів у співпраці, дуже мала. З іншого боку, робота команди Б на перший погляд може здатися неефективною, але всі її члени можуть говорити стільки, скільки їм потрібно. Вони діляться один з одним особистими історіями та емоціями, вони чутливі до настрою одні одних».

     В психології соціальна чутливість часто описується як один з аспектів психологічної безпеки – відчуття впевненості в тому, що інші члени команди не засудять людину за висловлену нею думку і не змусять її почуватися незручно. «Такий клімат в команді характеризується рівнем взаємодовіри та поваги, а також особистим комфортом кожного співробітника».

     Психологічна безпека – саме те, що відрізняло всі успішні команди в Google від інших. «Так, наприклад, один з розробників зізнався, що керівник команди завжди прямо виражає свою думку – це створює для співробітників безпечний простір для експериментів». При цьому більшість співробітників, що прийняли участь в дослідженні, при описі роботи своєї команди робили акцент на тому, як вони почуваються, працюючи з колегами.

     Тепер перед дослідниками постало завдання знайти способи, якими можна створити в команді психологічно безпечне середовище. В кінці 2015 року члени Project Aristotle поділилися результатами свого дослідження з іншими працівниками Google. Їм так і не вдалося знайти ефективний спосіб для створення в колективі атмосфери психологічної безпеки, і вони сподівалися, що, ознайомившись з результатами роботи, співробітники Google зможуть самостійно поміркувати над можливими варіантами.

 

     Після презентації, яку провела Розовські, до неї підійшов один з працівників Google – Метт Сакагучі. Спецназівець та продавець електроніки в минулому, що тепер працював у корпорації, не мав сильних технічних навичок, але виявився неочікувано сильним в управлінні командами. У своїй останній групі Сакагучі не вдалося налагодити командну роботу, тому тепер йому хотілося переконатися, що на новому місці в корпорації він зможе зробити для підлеглих більше. Розовські розповіла Сакагучі про те, як за допомогою спеціального опитування він зможе з’ясувати, які групові норми встановлені в команді.

     Сакагучі виявився незадоволений результатами проведеного ним опитування. Вони показали, що співробітники знають один одного не так добре, як йому хотілося б, а крім того не всі розуміють, чим саме вони займаються і яку роль в команді відіграє кожен з них. Тоді керівник зібрав команду на нараду і попросив кожного учасника розповісти про себе щось таке, чого не знають його співробітники.

     «Я виступив першим. Я розповів підлеглим, що протягом довгого часу борюся з раком. У мене четверта стадія цього захворювання. У 2001 році лікар виявив пухлину в моїй нирці, а до того часу, поки діагностували рак, він встиг поширитися на всю спину. Під час роботи в Google я пройшов курс лікування, але недавно лікарі встановили, що захворювання набагато серйозніше, ніж здавалося спершу», – говорить Сакагучі.

 

     «Ніхто зі співробітників не знав, що сказати. Всі вони працювали з Меттом протягом 10 місяців і щиро любили його, так само, як і любили один одного. Ніхто не підозрював про ситуацію, яка виникла».

 

     Після цього працівники обговорили проблеми, з яким довелося зіткнутися іншим, а потім перейшли до робочих питань. Вони обговорили правила, яких має дотримуватися кожен співробітник. Наприклад, Сакагучі мав давати працівникам зрозуміти, як саме впливає їхня робота на теперішнє і майбутнє їхньої компанії. Члени команди погодились спостерігати за самопочуттям один одного і визначати, коли хтось почуває себе подавленим.

     «В опитуванні, яке члени Project Aristotle запропонували Сакагучі, не було нічого, що могло б наштовхнути його на думку поділитися зі співробітниками своєю проблемою. Але він вирішив, що психологічна безпека і схожі емоційні розмови пов’язані між собою», – пише The New York Times.

     Досвід Project Aristotle показав, що співробітники, приходячи на роботу, не хочуть залишати всі свої особисті переживання «за порогом». «Ніхто не хоче залишати частину своєї особистості вдома. Ми повинні почувати себе вільно, щоб ділитися речами, які нас хвилюють, не побоюючись докорів», – розповідає The New York Times. «Співробітники технологічних компаній, як правило, ухиляються від емоційних розмов», – уточнює Сакагучі.

 

     «Парадокс полягає в тому, що аналіз мільйонів даних привів Google до того ж висновку, який є добре знайомим для більшості ефективних керівників. У найкращих командах співробітники слухають один одного і демонструють чутливість до чужих емоцій та потреб.»

 

     Однак той факт, що дослідження не дало оригінальних результатів, як відзначає The New York Times, не робить його менш цінним. «Інколи лише наявність певних даних, отриманих масштабним дослідженням, змушують людей звернути увагу на те, що справді важливо. Не потрібно недооцінювати силу надання людям спільної платформи та мови», – пояснює Джулія Розовські.

 

Оригінал статті можна прочитати тут.

CALL NOW
+
Call me!